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人才发展td特训营:基于战略的人才盘点与继任计划 -凯发k8旗舰厅

【课程编号】:mkt053488

【课程名称】:

人才发展td特训营:基于战略的人才盘点与继任计划

【课件下载】:

【所属类别】:

【时间安排】:2023年12月01日 到 2023年12月02日6800元/人

2023年06月29日 到 2023年06月30日6800元/人

2022年11月25日 到 2022年11月26日6800元/人

【授课城市】:

【课程说明】:如有需求,我们可以提供人才发展td特训营:基于战略的人才盘点与继任计划相关内训

【其它城市安排】:

【课程关键字】:广州人才发展培训,广州人才盘点培训

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课程背景

在人才竞争日益激烈的环境下,如何更有效的管理企业人才以及关键人才的继任计划,成为各级管理者与hr需要共同面对的难题。hr也从传统的人事服务转为业务战略伙伴和人才管理伙伴,这对hr同仁们提出了更专业的要求,从数据提供者,变为人才盘点的引导者和推动者。本课程为助企业各级管理者与hr在对关键人才盘点及继任计划的工作,提供系统的工具和方法,能够全面理解和掌握人才盘点与继任计划的思路与应用。

课程收益

1、学习、决策、流程与工具,从而掌握专业的继任者规划方法

2、获得制定继任者计划的最佳实践与技能

3、建立人才评估与管理的全面知识体系

4、学习继任者的识别标准 、定义及发展计划

5、学习高潜人才的战略、标准与评估等关键方法

课程特色

1、实践:教学内容深度结合讲师本人在 5 家世界五百强的高管实践,全是干货;

2、生动:生动形象、解答问题,以案例、互动为主,拒绝理论说教,氛围轻松活跃;

3、视野:融合多家 500 强管理视野,具备极强的借鉴意义,可现场讨论环境与复制要素。

课程对象

人力资源各层级管理者

各部门中高层管理人员

企业主、ceo、总经理

课程大纲

第一部分:以终为始:基于战略的人才供应链打造

1、案例导入:从业务战略到人才挑战、人才战略

2、战略思考:人才战略管理及规划的基本过程(ttsc)

3、全景罗盘:人才战略关键技能罗盘(由外到内的全盘思考)

4、技能卡片1、人才供应链(业务对人才梯队的诉求)

5、技能卡片2、人才复制(新业务单元如何快速成长)

5.1解读:人才梯队建设的目的——打造“人才供应链”(操盘技巧)

5.2对人才供应链三大工具的效果分析

6、技能卡片3、看护成本(招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留)

7、人才供应链打造案例:x企业内部人才缺口分析及供给基本思路

第二部分、iea:人才盘点的关键思路与模型工具的应用

1、开局案例:x企业人才盘点的实操过程

2、iea模型:人才盘点三大要素基本逻辑

3、模型要素i:人才信息库建设——“3 4”

3.1 i1-人才信息库:七大部分“3 4”要素

3.2 i2-人才信息库:信息库建设工作及模板

4、模型要素e:人才评估——过去、现在、将来

4.1 e1-关注过去:业绩评估及达成手段评价

4.2 e2-关注现在:任职者人岗匹配的评估点

4.3 e3-关注未来:对发展潜力的预测与研判

4.4 eip工具:高能、重要、潜质与问题模版

5、模型要素a:盘点应用——人才发展与继任

5.1 a1-分布逻辑:人才盘点情况与九宫格设定

5.2 a2-应用维度:九宫格与人才发展的端应用

5.3 a2-应用维度:九宫格与继任计划端的应用

5.4关键工具演练:人才继任图谱与场景化游戏

第三部分、继任计划发展之:人才入库

1、第一步、确定目标职位与后备职位

1.1后备人才范围及比例建议

2、第二步、确定选拔标准

2.1潜力评估:操盘企业样例(3h框架)

2.2潜力评估问卷16项指标建议(5 11,可选择)

3、第三步、组织选拔考核(关注测评要素)

3.1选拔流程样例(常见方式1:基于招聘面试过程,万达、华润等)

3.2常见方式2:360度测评

3.3补充知识点:人才标准(jd、gc、cm)

3.4常见方式3、模拟公文

4、第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库

4.1提报、入库的基本策略

第四部分、继任计划发展之:在库培养

1、案例:内部培养供给规划(出栏率的思考)

2、后备人才池的建设:联动形成一级、二级人才池

3、关键思路:后备人才成长的“五个看”

第五部分、继任计划发展之:出库及任用(含风险应对)

1、任用:三位一体操盘

2、基于业务的“三堂会审”模式

2.1案例:验收考核(万达)

3、重要工具:后备岗位选用及保护策略(我的建议)

4、任用:从入职到任命的整个过程(案例)

第六部分:企业问题及操作思路延伸及交流

1、其他关于人才盘点、继任计划的操作思路交流

2、企业个性化问题交流

何老师

碧桂园营销学院院长 平安大学首席学习官

实战经验

1、打造了碧桂园营销 mont(山峰)人才培养体系

时任碧桂园营销学院院长期间,据碧桂园营销关键业务人才的全球布局,一手打造了建立了 m(manager)、o(oversea)、n(neo)、t(talent)为核心的人才培养体系,四类人才均设定“出栏率 问题解决数”双指标,成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养 1500 位海外销售精英(返回率低于 15%)、500 位项目营销操盘手(通过率95%),并通过打造“学院在线”系统,支持年度 10000 人以上的新人入职圈班培训(覆盖率 100%);通过“销售精英俱乐部”,推动 800 位 top sales 在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。以“开盘倒退 15 天”为标准化节点,在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系,通过开盘实战训练新任项目操盘手(第二梯队),进而打回本项目实地作战(第一梯队),创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。mont 人才培养体系紧密关联业务,一切成果落地于人才供应链的“数量 质量”,有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。

2、建设了万达高管“浸入式”培养体系

时任万达学院教学副总经理期间,根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状,精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》;创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索,并开发了《生存宝典》在线课程,获得商业地产新入职、在职高管 95%以上的高度评价,也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机,广受业内赞誉。

3、搭建了华润置地学院专业培养体系

时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间,根据华润置地千亿指标的挑战,围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养(如何有效培养高学历、高素质人才,如何提升空降高管存活率)、人才加速培养(如何配合攻城略地的进度,高速度地培养项目管理相关人才)、实践性人才培养(如何通过“战训结合”的手段,在实践中快速培养人才)、多元化人才培养(面对集团的“地产中心多元化”,如何使现有人才具备多元化作战能力),完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。以“高级专业研修班”为中心,推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习;以“置地 80 班”为抓手,快速培养少壮派骨干、项目操盘手;以“卓越经理人”项目为聚焦,大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题 12 个、上报集团董事会,培养项目操盘手 210 人(通过率 85%),所有培养项目务实、落地,紧贴业务,符合以业务驱动为主打的组织特性。

4、打造了隽御物业于“服务品质 品牌”的金字塔培训体系

帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系(四面金字塔培训体系),定义了全体管理人员的 4 大培训角色(师傅、导师、培训师及团队),以及结合 1 套 bi 手册的标准课程库,使培训参与者的覆盖率达到 90%,以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》,整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容,使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”,在 8 个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。

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